一、一種是英雄式的獨立型人才
一種是喜歡跑單幫，能夠依靠個人能力創(chuàng)造不凡的銷售業(yè)績，我們稱之為獨立型人才。
他們在沒有組織和其他人員的配合下，任然能夠干的很好，跑單幫和那些招商高手往往都是這類人才，他們將在外，軍領有所不受，他們喜歡我行我素自己拿主意，獨立型人才通常在惡劣的環(huán)境下也能生存，他們到哪里都是人才。
這種人才一般是開辟機會型市場或者是招商的好手，他們是英雄式人物。這種英雄式人物，如果企業(yè)不能改變其做事的標準或者風格，就只能把他放在適合的崗位上，讓其充分發(fā)揮自己的能力，成就自己的傳奇色彩和傳奇性故事。
我們曾服務過四川一家白酒企業(yè)，這家企業(yè)高薪從其他白酒企業(yè)挖過來一個高手就任營銷總監(jiān)一職。他的個人能力非常強，什么樣的客戶都能搞定。無論是行業(yè)閱歷還是市場策略，都能夠提出很有建設性的觀點，但是**遺憾的是他帶領不了隊伍，下屬按照他的思路，按照他設計的方案，很難把具體的行動執(zhí)行下去。問題出在哪里呢?很顯然，他是一個很優(yōu)秀的個人式營銷高手，他所有策略來源都是建立以個人能力為基礎點或者標準點，而非源于市場一線，屬于大眾可執(zhí)行性的方案。由于下面的人水平很低，造成下面的人很難適應，工作很難執(zhí)行的比較到位。
面對這種情況，我必須轉變營銷總監(jiān)的這種“英雄式”的做事風格，讓他深入一線，觀察他的隊伍人員如何做事，不足點在什么地方，把這個營銷總監(jiān)的搞定客戶的套路，總結、提煉成標準性的動作，讓業(yè)務人員反復演練，營銷總監(jiān)和我們現場指點，讓大多數業(yè)務人員能夠執(zhí)行的比較徹底，然后再根據業(yè)務員提出的一些問題，再添加，在補充，再復制，再推廣。
由于我們的出現，不僅改變了這位營銷總監(jiān)英雄式的風格，而且延續(xù)了他在這個企業(yè)職業(yè)壽命，更可觀的事，為企業(yè)打造了平臺，讓企業(yè)中多數人都能成為人才，而非庸才或怨才。
二、一種是能夠設計人才的教練式人才
一種是能夠幫助別人、指導別人創(chuàng)造業(yè)績的人才，特別是讓普通人創(chuàng)造業(yè)績的人才。我們稱之為教練型人才。
這樣的人才，不僅有一定的個人能力，而且把自己做事的成功經驗，提煉成模式或標準，更可貴的是這類人才還能夠發(fā)現其他成功的規(guī)律，然后總結成功規(guī)律，打造成功的模式，讓多數都能夠成為高手，讓團隊為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績，而非某個高手為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績。
若一個企業(yè)里面有一些這樣的高手，這樣的企業(yè)想不發(fā)展都難。因為在這樣的高手眼中，沒有高與低的區(qū)別，每個都可以是高手，也都可以是普通人，他能夠做到讓普通人創(chuàng)造了不起的業(yè)績，能夠做到讓企業(yè)不會因為人才或者高手的問題，影響到企業(yè)的發(fā)展，真正做到鐵打的營盤，流水的兵。一個企業(yè)的發(fā)展，可以沒有單兵做戰(zhàn)的英雄式人物，但**離不開那些能夠總結規(guī)律，提煉模式，打造平臺的高手。
對于這類教練式人才，在打造平臺和模式，一定要是從“低標準，嚴要求”階段，逐漸過渡到“高標準，嚴要求”階段，否則，下面的人也是很難執(zhí)行的，就像前面所述的那個案例中營銷總監(jiān)一樣，按照自己標準要求別人，一般很難執(zhí)行下去的。
案例：快速孵化銷售精英
2009年8月，我們在服務一家企業(yè)時發(fā)現，該企業(yè)多年間只有約8名業(yè)務員，這些業(yè)務員都是能力非常強的“單幫”業(yè)務員。為了培養(yǎng)8名業(yè)務員，該企業(yè)招聘的業(yè)務員是現有人員的上百倍。鐵打的營盤，流水的兵，這8名業(yè)務員是大浪淘沙海選的結果。老板非常清楚，只要能夠快速增加合格業(yè)務員的數量，銷量就能夠快速上升。
我們給該企業(yè)制定的目標是：2010年銷量比2009年增加100%，銷售人員必須比2009年增加200%。對企業(yè)來說，這幾乎是一件不可能完成的目標。
通過和企業(yè)反復溝通，我們?yōu)槠髽I(yè)打造了一個人才孵化基地，成立了一個教練班子。
我們采取的措施是：
一是，從企業(yè)中挑選3名既有一線操作經驗又有指導能力的業(yè)務骨干以及咨詢公司的人共同組成“孵化基地”的教練班子;
二是，讓人力資源部分三批海量招聘業(yè)務員，所有新手都是沒有工作經驗的畢業(yè)生和**轉業(yè)**;
三是，我們把孵化基地分為三個基地，每個基地兩個教練，每個基地有10名新手。新手全部集中管理，新人全部采取團隊工作方式，不讓新手“摸著石頭過河”，人員之間不斷組合，通過組合考察業(yè)務員的特長。采取“早請示，晚匯報”--“白天工作，晚上總結”的工作和培訓方式。
四是，每隔一個月人力資源部考察一次，合格者當即從“孵化基地”調出，補充到工作崗位上，成為“獨立操作市場”的業(yè)務員。采取這種全新的人才育成方式后，短短3個月內人員激增。
“海量招聘→十日內篩選→三個月成功”，這就是新培訓體系流程。在“孵化”制的培訓體系之下，所有新手都在“教練”的監(jiān)控之下工作，是否適合做銷售工作，七至十天內就能夠比較準確地判斷。如果不適合，就立即予以淘汰，根本不必等到三個月試用期滿。因為招聘把關很難，現有的選聘體系還很難準確甄選人才。在“新手孵化”過程中，我們貫徹一個基本原則：絕不讓一個新手“跑單幫”，絕不讓新手“摸著石頭過河”，絕不讓新手“自生自滅”。新手在“教練”的全程指導下工作，邊工作邊校正，新手上手速度很快，接受能力較強的新人一個月就能夠育成合格，培訓速度大大加快。由于留成率高，培訓速度加快，由于過高的淘汰率所產生的人力費用也大大降低。
究竟什么是人才，什么是高手，正在的高手，一定要能夠幫助企業(yè)快速制造一種人才打造或者孵化模式、平臺。這類能夠流程化管理、平臺模式打造人才，他們工作的作用，有的時候不一定能在短期看出來，然而，從長期看，這才是決定一個企業(yè)或團隊業(yè)績的關鍵。
有的高手離開了，業(yè)績大波動，從而證明自己很重要，這不是高手，他們不是企業(yè)長期需要的人才，而是企業(yè)短期內開疆辟土所需要的開路先鋒。
有的高手離開了，業(yè)績沒波動，從而證明自己不重要，這才是高手，這是企業(yè)所需要持久性發(fā)展的人才。
三、一種是依靠組織生存的平臺型人才
這類人才很平凡，很普通，你幾乎從他們身上看不到什么特殊的發(fā)光點，他們很敬業(yè)﹑很勤奮﹑很聽話，按照企業(yè)規(guī)定的套路去做，反反復復，持持續(xù)續(xù)。他們會反映問題，會請教問題，但是自己并沒有多少解決大問題的能力，他們需要領導指導，他們尊重企業(yè)制定的標準套路和傳授的經驗、技能，只要你告訴了他們就會執(zhí)行的很到位。正因為如此，這樣的人若遇到好的領導人，遇到適合的企業(yè)，他們雖然很普通，很沒有能力，依然能夠很成功，而成為高手。
例如，一些企業(yè)愿意招聘一些**﹑下崗工人﹑剛畢業(yè)的學生做營銷人員，而這些人并沒有多少工作經驗，但是卻能在領導的訓練﹑指導下，也能夠做出不錯的業(yè)績，故而也被其他人視為能人。而也有一些企業(yè)總喜歡招聘幾年以上工作經驗者，但很可惜，這些經驗豐富高手，到了企業(yè)卻發(fā)現不是想要的高手，或者說，人家的才能在這里卻得不到發(fā)揮的空間。
這種在上級或者別人指導下，依靠模式或者標準創(chuàng)造業(yè)績的人才，他們是企業(yè)生存與發(fā)展*根本的基石，只有讓他們被稱為了人才了，企業(yè)就已經走上了發(fā)展的快車道。因為企業(yè)此時已經能夠制造人才了。
但這類人才是企業(yè)成就了他們，他們是在組織的支持下，團隊的配合下，業(yè)績很好，一旦離開組織和平臺，立即能力就會顯示極大不足。他們是企業(yè)平臺和組織成就的產物。因為，企業(yè)和模式讓他們創(chuàng)造了業(yè)績，有了業(yè)績，故而被認為是人才。優(yōu)秀企業(yè)里的人才，往往多是這類人才。
四、中小型酒水企業(yè)究竟需要什么樣的人才呢?
服務了太多的中小型酒廠，每每企業(yè)老板談到，企業(yè)太缺少人才，若能多幾個像某某那樣的高手就好了，總希望我從一些大企業(yè)里挖些高手過來。每當我聽到這樣的話，我真為企業(yè)感到無奈和感嘆。企業(yè)老板你自己當年甚至現在也是一個高手，你手下也有幾個高手，你的企業(yè)為什總是做不大呢?原因，很簡單，你是高手，但你帶不出高手的團隊出來，你打造不出孵化高手的平臺出來，你總希望每個人都向你那樣有能力，所以你的企業(yè)沒有能人，你的企業(yè)遇到了發(fā)展的瓶頸，這個社會，不進則退，發(fā)展慢了，就很容易被擊退，所以，你現在的日子很難熬。
但現實中卻有一種很可笑的現象，許多正在為企業(yè)發(fā)展問題所**的企業(yè)中，往往人才濟濟，而且，這些人才活的比老板舒服，甚至老板都要讓他們幾分。我們在一家業(yè)績連續(xù)下華五年的企業(yè)，看到的多是高手。
企業(yè)老板很困惑，單個看，舍不得辭退，整體看，不值得留下。
為什么小企業(yè)反而人才濟濟呢?因為，這些人才是企業(yè)多年培養(yǎng)出來的經驗型人才，具備“兵來將擋，水來土淹”。
我們一直在從事地方酒類企業(yè)的營銷咨詢，在中小企業(yè)，我們能夠看到一些單兵**能力很強的英雄式高手，但缺很少看到組織管理能力很強的領導，領導很寵著這些單兵做戰(zhàn)的高手，因為企業(yè)生存離不開他們，但是恰恰是因為這些高手，卻無法孵化更多的高手，因為這些高手是因為個人能力特殊性，不具備可復制性，無法讓更多的普通人訓練復制成他們那樣的高手，所以企業(yè)永遠難成大氣侯。
如果小企業(yè)非要挖你需要的高手話，我建議不要去大企業(yè)挖人，他們是體制化人才，是企業(yè)平臺型人才，他們依靠企業(yè)成為高手，一旦離開原來的企業(yè)，價值就可能大縮水，甚至無法適應你的企業(yè)。
我建議，若到大企業(yè)挖人，你需要挖的組織建設的高手，而且是一個經歷過你企業(yè)這個發(fā)展階段的組織建設高手，這樣，對企業(yè)來說，可能不是多了一個高手，而是多了很多能夠創(chuàng)造高手價值的總工程師，他能夠為你培養(yǎng)出適合企業(yè)發(fā)展現狀的人才以及相匹配的發(fā)展模式。
如果，還是想挖些高手，那就到那些新生企業(yè)或者業(yè)績下滑厲害的企業(yè)中，把他們高手挖來，他們在這樣的企業(yè)中若能夠創(chuàng)造很強的銷售業(yè)績，他們依靠往往是自己的單兵**能力，打下的業(yè)績，使他們能夠在企業(yè)活的很艱難，自己依然能夠活的很舒服，而且很受寵。
但是，對于這些單兵做戰(zhàn)能力很強的高手，怎么用呢?
還有一種高手，他們是教練式高手，
一個企業(yè)的發(fā)展，必須根據自己的發(fā)展路徑和市場征戰(zhàn)目的，來設計企業(yè)所需要的人才。
機會型市場拓展，可以招聘、引進那些能夠單兵**﹑招商引資的英雄式高手。
對于基地市場﹑樣板市場打造，你必須要有一些，至少也要有一個，能夠作為教練的高手，讓他為你孵化團隊，為你孵化市場，為你通過模式和平臺，把江山打下。若實在沒有這樣的人物，請趕緊請咨詢公司，前來助陣。但一定要記住，咨詢是提煉模式，搭建適合企業(yè)發(fā)展平臺的系統(tǒng)工程師，而非傳說中能夠呼風喚雨﹑撒豆成兵﹑創(chuàng)造奇跡的大仙。咨詢公司通過系統(tǒng)模式和平臺的搭建，能夠確保企業(yè)持續(xù)性發(fā)展，確保企業(yè)立于不敗之地。當企業(yè)能夠孵化人才的時候，企業(yè)才能算走上發(fā)展的快車道。
另外，中小型酒水企業(yè)必須塑造模式，因為模式存在，企業(yè)可能缺少了英雄式的人才，但也**不會出現狗熊式人物。
因為，模式的存在雖然成為束縛英雄人物成長的障礙，但卻成就了普通人按部就班的創(chuàng)造業(yè)績的階梯。模式成就多數人成功，不要為人才而頭疼。
小企業(yè)由于沒有模式，他需要高手﹑能人，但是高手能人往往是組織管理的破壞者，影響壞整個團隊，造成整體組織的弱勢，盡顯示能人的價值。
而優(yōu)秀的企業(yè)，不要你太能，而需要你聽話，需要集中力量把能量用到各個標準動作上去。
一個有模式的團隊，往往不是個人英雄能夠存活的團隊，他看不起普通人，卻并不比普通人厲害到什么地方去。這就是模式的魅力，模式就是讓每個人都能創(chuàng)造不錯業(yè)績。
模式一定是平凡人能夠學以致用的經驗，不是某個天才的個人獨特技能。
現在，許多企業(yè)家眼中的人才，多數是獨立型的人才，獨立型人才是個人特質創(chuàng)造出的怪才，這種比較少，培養(yǎng)周期長，可遇不可求。
中小企業(yè)老板們，請冷靜的選擇你所需要的高手，不要羨慕大企業(yè)的高手，他們不一定就很適合你。