如今市場競爭更加激烈，加之來自廠家的壓力，一大批的經(jīng)銷商在抵御經(jīng)濟蕭條的寒冷中慢慢死去，開棺驗尸，原因眾多，廠家業(yè)務(wù)在現(xiàn)有市場很難突破狀況下采取渠道壓貨(經(jīng)銷商壓貨，終端客戶壓貨)等營銷方式，一旦流轉(zhuǎn)不暢，經(jīng)銷商無以為繼。
問題一、不聞不問，冷死
廠家開發(fā)經(jīng)銷商后，只追蹤貨款，銷售指導(dǎo)、經(jīng)銷商管理放任，不聞不問，經(jīng)銷商套用自己一貫做法，有廠家支持多做，無廠家支持少做，要么不做，經(jīng)銷商經(jīng)營無信心的時候退出。
問題二、費用太高，套死
沒有利潤，經(jīng)銷商的生存猶如無根之木，無源之水，但是廠家在產(chǎn)品導(dǎo)入期過高費用投入，市場鋪市率起來了，但動銷不行，廠家費用核銷經(jīng)常拖欠，導(dǎo)致經(jīng)銷商資金大量擠占，無法經(jīng)營。
今年恒大冰泉經(jīng)銷商年中階段費用率高達50%以上，因為核銷的拖欠問題，大多數(shù)經(jīng)銷商普遍費用在50萬以上，基本很難經(jīng)營下去。產(chǎn)品的成熟期，量大利薄，經(jīng)銷商往往也會因費用過高或市場管理混亂而死于非命。
問題三、直控終端，磨死
廠家尤其是大品牌廠家講究深度分銷，大力推行渠道扁平化，經(jīng)銷商的功能被極大弱化，成為單純物流商，不再具備渠道能力，一旦因為廠家人員跟換理念不合導(dǎo)致分手而經(jīng)銷商則無法經(jīng)營。
問題四、膨脹過快，脹死
經(jīng)銷商特別是跨行而來的經(jīng)銷商不懂快消品運作，渠道、人員、配送、倉儲、費用、操作一概不懂或是大致了解，過于雄心壯志，鋪大攤子，前期投入又大，回轉(zhuǎn)不理想，造成巨大財務(wù)赤字。廠家翻臉，不愿處理，導(dǎo)致經(jīng)銷商啞巴吃黃連，有苦說不出。
問題五、價格混亂，氣死
廠家對市場管理不善會導(dǎo)致產(chǎn)品價格混亂，也就是市場竄貨，價格失控，產(chǎn)品利潤攤薄以致負數(shù)，經(jīng)銷商因為下游客戶失去和利潤持久損失，*終因失去造血功能而去。
問題六、管理失控，耗死
經(jīng)銷商特別是從小到大，從弱到強的轉(zhuǎn)型期，自我提升的速度滯后于市場成長的速度，經(jīng)銷商內(nèi)部管理混亂，人員的不合理利用，效率低下，懶散，致使終端滿腹抱怨，客訴多，終端丟失嚴重;待遇低，考核不合理，招不到人，留不住人;制度不健全，朝令夕改，處處是漏洞。
如司機偷賣燃油，業(yè)務(wù)人員攔截贈品，做**泛濫;財務(wù)管理一般任人唯親，意識淡薄，只關(guān)注銷量，忽視重要的成本與利潤，只盯賬本，不加分析，忽視經(jīng)營問題與風險;倉庫管理混亂導(dǎo)致客戶貨品配送不及時，出現(xiàn)過期產(chǎn)品。
問題七、多元經(jīng)營，哭死
經(jīng)銷商沒有自己的金牛產(chǎn)品和強勢渠道的時候進行多元化經(jīng)營，導(dǎo)致資金分散，負擔大，管理更復(fù)雜，規(guī)模經(jīng)濟的喪失，決策難度增加，影響經(jīng)營現(xiàn)有品牌與廠家的關(guān)系，*后挖東墻補西墻，直到無墻可挖而亡。
問題八、隨意選擇，找死
現(xiàn)在的快消品早已度過產(chǎn)品緊缺的時代，不是任何一支產(chǎn)品都能成功，經(jīng)銷商聽信廠家人員吹噓企業(yè)的實力如何強大，市場支持力度多大，人員配備多么強勢，廣告資源優(yōu)勢等，可是往往首單打過，人員失蹤。也有城門失火，殃及池魚。
如三鹿的****事件;還有就是企業(yè)前期勢頭很強勁，后期力不從心，放棄市場等，總之，背靠大樹好乘涼，項目有風險，投資需謹慎。
問題、九固步自封，等死
很多經(jīng)銷商由于機遇與通過個人的努力取得了階段性的勝利，積累了些資本，就忘乎所以，缺乏斗志，小富即安，不思進取，但是日趨激烈的競爭環(huán)境，迫使你必須及時轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變慢的要不被廠家淘汰，要么被市場淘汰。經(jīng)銷客戶不愿發(fā)展，被有心發(fā)展的客戶搶奪客戶資源和渠道。
問題十、溝通不暢，整死
一種是經(jīng)銷商背后捅刀子，和廠家人員在某項決策不一致，經(jīng)銷商就把廠家人員在市場上的日常行為表現(xiàn)直接告發(fā)到其上司領(lǐng)導(dǎo)甚至總部，結(jié)果就兩種，一種是銷售人員被干掉，一種是經(jīng)銷商被干掉。
還一種是廠家人員因為私利或操守有問題，經(jīng)銷商因不識時務(wù)，*終被冠以莫須有的罪名殺之;要么經(jīng)銷商過于精明，吃肉不吐骨頭，喝水忘記挖井人，不懂感恩，舍得殺之。經(jīng)銷商客戶自身高度不夠，又不能與時俱進，更新營銷觀念，不與廠家經(jīng)營思路接軌。
找到一條適合新形勢的轉(zhuǎn)型模式，對于經(jīng)銷商來說，不但勢在必行，而且迫在眉睫
1、做強做大，緊隨廠家發(fā)展
經(jīng)銷商不能僅僅依靠廠家發(fā)展，一定要有自己團隊和管理模式，掌控區(qū)域終端，成為區(qū)域強勢品牌商，同時又跟上企業(yè)的發(fā)展步伐，按企業(yè)的要求進行公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和市場運作模式的轉(zhuǎn)變。經(jīng)銷商要有很強的學(xué)習能力，思想上與企業(yè)保持同步，同時又要求經(jīng)銷商對企業(yè)有很高的忠誠度，在企業(yè)的發(fā)展過程中不離不棄。
2、專業(yè)物流化
經(jīng)銷商在廠家發(fā)展過程中如果市場功能被一步步弱化和物流功能化的時候，要在物流倉儲，產(chǎn)品配送，賬款回收，客戶管理方面專業(yè)化，引進和培養(yǎng)專業(yè)化人才，并且積極開拓客戶，承接快消品物流服務(wù)，讓自己在與廠家的市場博弈中立于不敗之地。像深圳冠豐源就是從*初的快消品經(jīng)銷商發(fā)展成為珠三角地區(qū)數(shù)一二的快消品物流商。
3、專業(yè)運營商
經(jīng)銷商在發(fā)展過程中一步步壯大，代理產(chǎn)品多以一線品牌為主，自身有專業(yè)的運營團隊和強勢的渠道能力，遠遠超出廠家制定的市場任務(wù)和期望，廠家人員功能被弱化，廠家的新品、推廣和招商可能會越來越依賴經(jīng)銷商，因為其比廠家更接近市場，更能感知消費者的需求，更有把握和執(zhí)行力。對于希望迅速擴大銷售區(qū)域和市場份額的廠家而言。渠道成員的招商能力和開拓效率更高，甚至有些渠道商已經(jīng)具有“反招商”和產(chǎn)品“定制”的能力。進一步進行前向或后向的價值鏈整合，完成產(chǎn)、供、銷一體化。
4、區(qū)域品牌化
經(jīng)銷商區(qū)域強勢使得品牌意識迅速加強，因為渠道品牌不但是吸引消費者的重要因素，能夠帶來生意。同時也是產(chǎn)品品牌的重要組成部分，甚至在某些行業(yè)和區(qū)域，渠道品牌的影響力已經(jīng)超越制造廠家的品牌，成為消費者的識別標準和消費品質(zhì)保證。
有意識的經(jīng)銷商，在推廣代理品牌的同時，會同時重視自身品牌的推廣，向品牌化的方向發(fā)展。
5、平價連鎖化
小商超的渠道毛利會比較高，經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中和這些客戶聯(lián)系緊密，而導(dǎo)致經(jīng)銷商介入商超、便利、平價店運營，因為供貨資源的優(yōu)勢采取連鎖運營，典型的就是廣東東莞糖煙酒，后來成立美宜佳便利連鎖，目前連鎖店已經(jīng)超過5600家，四川的紅旗連鎖也是如此。
6、區(qū)域整合、兼并、外拓
強勢經(jīng)銷商越來越強，人員、管理、運營、配送一步步強化，會導(dǎo)致同區(qū)域經(jīng)銷其他產(chǎn)品客戶難以為繼，通路收購、兼并、合伙、重組完成區(qū)域快消品品牌集中、渠道資源互補、信息流通迅速，成為區(qū)域完全掌控商。進一步開始橫向整合或是聯(lián)合。
7、運營平臺化
市場競爭越來越大，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的影響，其中有一部分經(jīng)銷客戶，尤其是有快消品廠家業(yè)務(wù)人員經(jīng)驗的經(jīng)銷商，有強烈的進取心和遠大發(fā)展宏圖，橫向整合區(qū)域經(jīng)銷客戶，統(tǒng)一品牌，成立專業(yè)平臺，提供廠家和合作客戶招商、信息發(fā)布、營銷整體解決方案、專業(yè)談判、市場運營等等服務(wù)。
市場千變?nèi)f化，競爭無處不在。不論如何競爭激烈，要想突出重圍，脫穎而出，絕不是沒有機會，就看經(jīng)銷商自己。